在日本，企业没有绩效考核，但其绩效改善活动却是全球做得最多、最大、最好的，这里的改善活动是指推动企业绩效提升的各项活动。日本企业普遍认为，人与人一起工作时会产生一个“活力场”。作为企业的管理者，最重要的任务就是将全体员工的活力激发出来，使他们朝着同一个方向工作，从而焕发出不寻常的创造力。

日本人善于抓住事物的本质：绩效改善肯定得通过持续发现问题、分析问题、解决问题才能逐步提升。

例如：

日本丰田车间会有很多安全灯系统，通常总经理办公室也有一套或者能够看得到安全灯。这个安全灯的作用就是当员工发现质量问题时，可以拉下安全灯线，点亮安全灯使生产线暂停，丰田公司中任何一个员工都可以拉安灯系统。灯一亮，警铃就会响起，小组领导便会命令暂停生产。各类工程师、管理人员也会立即亲自赶到现场、掌握现实情况。

日本人搞安全灯是为了什么？实际目的就是暴露问题以持续改善。

在日本经常会碰到这样的情况：没有足够的人手、精力去寻找问题。所以他们干脆就想了一个简单的办法：让问题无处藏身，或许日本人认为寻找本身就是一种浪费。而且一旦遇到问题，日本人善于利用团队协作的力量，所有的人都赶到现场来参与分析、解决问题。

中国企业是什么情况？相比于暴露问题，基层管理者更会瞒上欺下。而且只有当现场出现极为严重的问题时，领导和团队的其他人才会出现，而且他们聚在一起讨论、分析的地点绝不会是在工作现场，而是在会议室。

日本人的特殊的管理技巧

技巧一：

让人只做正确的事情，并且必须把事情做对。一旦拉响安全灯或者按下按钮，生产线就必须停止生产，因为日本人讲究一定要生产品质合格的产品。日本人因为人力资源投入有限，所以没有太多人去检查、返修、重攻那些不合格的产品。更何况在他们眼里，检查、返修本身就是一种浪费。

技巧二：

为了把正确的事情做对，他们只找正确的方法。日本人喜欢把工作的每一个步骤、流程搞得非常的细，并且给每一个人都提供一套详细、全面的工作指导书。换句话说，日本人的人力资源管理主要聚焦在工作分析上，那就是针对正确的事情，如何用正确的方法去做。日本企业一般都搞终生雇佣制，在不能裁员的情况下，也就不能反复大量地去招新人。也就是说在知道了正确的事情后，没有办法去选正确的人，所以只能找正确的方法。

技巧三：

为了确保每个人都掌握正确的做事方法，他们把培训中心都设立在生产线上。工作中学习，学习后工作，日本人搞培训可谓真正的知行合一了。日本企业一线员工的“定心”在于，能够遵循企业内的基本制度和基本做法，时时达到企业对车间现场管理及其他工作的基本要求，并在此基础上练就熟能生巧的工作技能，在看似平凡的岗位上做出不平凡的业绩。

日本企业正是凭着对管理极致化的“死磕”精神，创造了与德国工业媲美的优良工艺。“开不坏的丰田车，修不好的大众车”，也是对两种管理模式下产品的调侃。希望起程君今天整理的内容能对大家的工作有所启示。